Grand Scenario Proses Transformasi

Seri SOBAT - Semua Orang Bisa Hebat - Artikel #054

Mengingat kompleksnya proses transformasi, maka keterpaduan setiap komponen transformasi merupakan kunci utama keberhasilan program ini. Untuk itu harus dibuat sebuah skenario yang sistematik, komprehensif, saling terkait, namun tetap mudah dipahami. Skenario ini menjadi acuan dan panduan segala rencana dan kegiatan.

Secara terpadu skenario program transformasi suatu organisasi digambarkan dalam sebuah GRAND SCENARIO (lihat gambar dibawah) yang demi memudahkan dalam mengingatnya disebut dengan Formula 3 – 4 - 6 – 4. Disebut demikian karena skenario ini memuat 3 Aktivitas Utama, 4 prasyarat sukses, 6 Stepping Stone sebagai syarat melangkah, serta 4 Tahap perkembangan proses transformasi.

Masing-masing komponen tersebut saling terkait dan terpadu, menuju ke tujuan akhir.

Bergerak dan majunya proses transformasi diatas ditunjukkan dengan berputarnya roda aktivitas utama (Formulasi Strategik, Target Akhir dan Evaluasi) yang digelindingkan keatas oleh tim melalui tahap-tahap yang berurutan dan logis yakni tahap kebangkitan (awakening), lalu tahap aktif (active), kemudian tahap terobosan (breakthrough) dan akhirnya tahap menapak jalan (paving the way) tim yang hebat.

Setiap gerak roda aktivitas harus juga meniti pada pijakan (stepping stone) yang kuat sebelum beranjak lebih lanjut. Ada enam batu pijakan dalam proses transformasi yakni Raih Momentum (Gain Momentum), Rasa Kedaruratan (Sense of Urgency), Jelas Tujuan (Clear Vision), Koalisi Baik (Good Coalition), Bersih Hambatan (Clear Obstacle) serta Raih Kemenangan Kecil (Gain Small Wins). Dengan begitu maka roda aktivitas akan dapat berjalan dengan tegap, tegar dan mantap, tidak oleng dan mudah jatuh terhenti.

Namun semua langkah diatas tidak akan berhasil apabila prasyarat sukses yakni Sense of Urgency, Perubahan Paradigma, Penetapan Target tinggi serta Komitmen terhadap keberhasilan tidak dipenuhi dengan baik. Sebagai prasyarat ke empat hal tersebut tidak boleh ditawar. Anda tak perlu melangkah lebih jauh jika salah satu dari ke empat prasyarat itu tidak terpenuhi. Dan karena itulah diperlukan Strong Leadership dari para pimpinan dan penggerak perubahan.


Setiap tahap memiliki ciri-ciri dan taraf pencapaian tertentu disertai dengan target-target terukur pada setiap aktivitas yang dilakukan berlandaskan batu pijakannya. Oleh karenanya harus dibuat suatu keterkaitan yang padu diantara elemen-elemen tersebut. Sebagai contoh sarana untuk merajut keterkaitan diatas yaitu dengan membuat Tabel Target vs Tahap dan Tabel Stepping Stone vs Tahap yang dapat anda lihat pada lampiran buku "Semua Orang Bisa Hebat".

Keterkaitan yang konsisten diantara roda aktivitas utama, aktivitas-aktivitas, dan target-target dengan stepping stone dan tahap-tahap dalam Grand Scenario Proses Transformasi ini, memudahkan koordinasi kerja dan evaluasi secara menyeluruh perjalanan gerakan perubahan ke depan.

Proses Transformasi

Seri SOBAT - Semua Orang Bisa Hebat - Artikel #053

Mengingat perubahan yang ingin diraih bukanlah bersifat incremental (tidak siknifikan dampaknya), artificial (tampak luarnya saja) maupun superficial (hanya berlaku sementara, tidak berkelanjutan), melainkan perubahan yang bersifat transfomasional - yang total berbeda secara mendasar – maka mutlak harus dirancang sebuah proses perubahan yang sistematik, terpadu dan komprehensif, yang kita sebut Proses Transformasi.

Proses transformasi dimaksud meliputi 5 unsur berikut ini:

1. Sifat Perubahan : Mendasar, Strategik, Menyeluruh
2. Bertahap : melalui tahap-tahap yang Logis, Sistematis serta Akseleratif
3. Stepping Stone : Syarat melangkah lebih lanjut
4. Target : Menantang dan Menjawab Ekspektasi Stakeholder
5. Aktivitas : yang Nyata untuk mencapai target

Perubahan yang bersifat mendasar, strategik dan menyeluruh sebagaimana telah diuraikan pada artikel terdahulu (Lihat Perubahan Transformasional), menjadi motivasi utama dalam merancang proses transformasi. Penetapan dan pelaksanaan ke 4 unsur berikutnya selalu harus mengacu kepada sifat perubahan yang mendasar, strategik, dan menyeluruh ini.

Proses transformasi harus dirancang dan dilakukan secara bertahap mengingat akan ada banyak aspek yang akan digarap secara simultan serta memerlukan pengkondisian tertentu dalam perjalanan proses transformasi agar tetap konsisten dan berkesinambungan.Tahap-tahap ini hendaknya dibuat secara sistematis dan logis serta dapat memicu tahap berikutnya secara akseleratif.

Adapun stepping stone atau batu pijakan diperlukan dalam proses transformasi agar setiap langkah dapat dilakukan dengan mantap karena memperoleh pijakan yang kuat. Oleh karenanya stepping stone menjadi syarat setiap akan memulai tahap atau aktivitas-aktivitas tertentu.

Agar terjadi perubahan yang signifikan maka target-target pada setiap tahap yang menjadi sasaran antara menuju hasil akhir hendaknya dibuat menantang, artinya tidak sekadar naik dengan kemiringan yang landai melainkan curam.

Unsur kelima yang tak kalah pentingnya yaitu aktivitas-aktivitas nyata yang direncanakan dengan cermat agar target-target yang telah ditetapkan dapat terwujud. Juga agar stepping stone yang dipersyaratkan di langkah berikutnya dapat tercapai. Dan perlu diingat bahwa setiap aktivitas hendaknya selaras dengan yang lain agar tidak terjadi saling bertabrakan yang bersifat kontra-produktif.



AKTIVITAS UTAMA
Banyaknya aktivitas yang akan timbul dalam proses transformasi menuntut adanya acuan berupa aktivitas utama sebagai induk segala aktvitas di dalam tahap-tahap proses transformasi.

Hal pertama yang harus dilakukan sebuah proses transformasi adalah menetukan aktivitas-aktivitas utama ini.

Ketiga aktivitas utama tersebut yakni :

1. Formulasi Strategik
2. Penetapan Ukuran Hasil Akhir
3. Evaluasi,
   

Ketiga hal diatas harus dilakukan dalam tahapan-tahapan yang logis melalui aktivitas-aktivitas derivatifnya untuk mencapai target akhir berdasarkan pencapaian stepping stone sebagai pijakan langkah berikutnya.

Formulasi Strategik adalah rumusan-rumusan besar tentang Visi, Misi, Nilai-Nilai Dasar, Kebijakan dan Strategi Utama. Hasil Akhir adalah ukuran-ukuran utama yang akan dicapai bila visi tercapai. Sedangkan Evaluasi adalah metoda dan langkah-langkah penguluran dan analisis kesenjangan yang terjadi antara target-target antara dengan hasil akhir.

Ketiga aktivitas utama diatas bersifat dinamis, artinya harus selalu disesuaikan dengan perkembangan terutama mengacu kepada pencapaian yang telah ditunjukkan oleh organisasi atau kelompok lain yang diakui menjadi yang terbaik. Oleh karena itu harus selalu melihat dan melakukan benchmarking dengan yang terbaik, yaitu mempelajari dan meniru peraktek-praktek hebat yang telah dilakukan orang lain (best practices).

Ketiga Aktivitas Utama diatas akan kita bahas secara khusus dalam formulasi yang disebut sebagai The Winning Formula.

Perubahan Transformasional

Seri SOBAT - Semua Orang Bisa Hebat - Artikel #052

Proses metamorphosis sebagaimana dialami ulat menjadi kupu-kupu (lihat "menyiasati hukum alam") tidak cukup diwadahi dengan kata perubahan saja. Perubahan yang meliputi segala aspek tersebut (bagi sebuah organisasi atau tim) lebih tepat disebut dengan transformasi yang mengandung makna pergantian antar wujud, dari wujud yang satu menjadi wujud yang sama sekali lain. Wujud disini mengandung pengertian tidak sekadar bentuk fisiknya saja tetapi termasuk juga ‘roh’ dan cara hidupnya. Gampangnya, seekor anak kerbau yang berbah menjadi kerbau dewasa tidaklah dapat dikatakan sebagai transformasi.

Terkait dengan itu, perubahan transformasional dapat kita definisikan sebagai proses perubahan yang besifat mendasar, strategik dan menyeluruh.

Perubahan yang mendasar diartikan sebagai perubahan struktur yang tidak dapat kembali ke bentuk semula lagi. Dalam ilmu sains diibaratkan dengan perubahan kimia, yang dibedakan dari perubahan fisika yang dapat kembali ke bentuk semula. Perubahan ini berarti menghapus masa lalu, mengubur jauh jejaknya kemudian membangun yang baru sama sekali. Anda tidak memodifikasi rumah tetapi merobohkannya lalu membangun yang baru, yang tentu diharapkan lebih bagus.

Adapun perubahan yang strategik diartikan sebagai perubahan yang menyangkut visi, misi, nilai dan strategi utamanya. Dalam kasus metamorphosis kupu-kupu, dapat kita analogikan dengan perubahan sifat ulat yang semula merusak menjadi kupu-kupu yang berguna karena memberi keindahan dan membantu penyerbukan tanaman, serta jangkauan yang semula terbatas disekitar tanaman tempat ia dilahirkan menjadi lebih luas karena dapat terbang dengan leluasa.

Sementara perubahan menyeluruh dimaksudkan sebagai perubahan dalam semua aspek secara terpadu baik aspek manusianya maupun aspek pengelolaannya yang diselaraskan dengan perubahan visi, misi, nilai dan strategi yang telah terlebih dahulu dirumuskan ulang. Demikian pula halnya dengan semua aspek dan sistem manajemen, seperti manajemen perencanaan, operasi, SDM, pemasaran, keuangan dan lain-lainnya ditata ulang.

Oleh karena itu proses transformasi melingkupi dan meliputi berbagai jargon-jargon perubahan seperti reinventing, re-engineering, redefinition, dan berbagai re yang lain yang menjadi satu secara terpadu serta komprehensif.

Sebagaimana pada metamorphosis ulat menjadi kupu-kupu, perubahan transformasional juga menuntut adanya masa transisi yang cukup namun tidak terlalu lama dan dimulai ketika sedang berada pada kondisi puncak. Persoalannya adalah kapankah kondisi puncak itu?

Godaan yang sering menjerumuskan adalah pikiran bahwa sekarang belum saatnya karena masih bisa meningkat. Jangan-jangan ini terlalu awal, kita harus menunggu sesaat lagi, satu periode lagi, dan seterusnya. Ingatlah Jack Welch, mantan CEO General Electric yang sukses dengan perubahan-perubahan mendasar ketika GE sedang hebat, atau juga Mahathir Muhammad mantan Perdana Menteri Negara tetangga Malaysia, yang mundur melepaskan jabatannya saat Negara itu sedang jaya.

Sebaliknya perhatikan juga merosotnya IBM di tahun 1980-an yang ketika itu nama besarnya identik dengan komputer, atau kejatuhan mantan Presiden Soeharto dengan meninggalkan nama yang terhinakan, karena selalu merasa masih bisa berkuasa satu atau dua periode lagi. Kepongahan rezim pemerintahannya juga telah mengakibatkan terpuruknya negeri ini ke jurang yang memilukan (dan juga memalukan).

Kompromi Bukan Win-Win Solution

Seri SOBAT - Semua Orang Bisa Hebat - Artikel #051

Betapa sering sudah kita mendengar kata kompromi manakala terjadi perbedaan pendapat. Ketika hal itu terjadi orang sering berucap "Mari kita cari jalan tengahnya, biar win-win,". Benarkah jalan tengah atau kompromi memberikan hasil yang menang-menang?

Coba simak cerita berikut yang saya alami beberapa waktu yang lalu.

Sore itu, dalam perjalanan dari Tenggarong menuju Balikpapan saya meminta supir kami berhenti di tepi sungai Mahakam yang luas itu agar saya bisa 'menikmati' isi perut bumi kita seperti batubara, diangkut dengan tongkang atau kapal untuk dikirim entah ke negeri mana. Saya mengelus dada melihat kekayaan kita dijual begitu saja tanpa nilai tambah yang berarti. Kita memang hanya pandai mengambil saja tanpa penciptaan atau kreasi untuk menghasilkan sinergi demi kemakmuran rakyat.

Meski UUD 45 mengamanatkan seluruh isi bumi air dan udara dikuasai oleh negara dan dipergunakan sebesar-besarnya untuk kemakmuran rakyat, saya selalu menyangsikan dua perkara dalam pasal 33 itu. Pertama, kata rakyat, rakyat yang mana? Rakyat sekarang atau rakyat anak cucu kita dimasa yang akan datang? Kenapa dihabisin sekarang? Kenapa pula yang menikmati segelintir 'rakyat' yang sangat sungguh diragukan 'kerakyatannya'? Rakyat kan masyarakat terbanyak yang merepresentasikan 80% bangsa Indonesia, yang miskin, sederhana, lugu, bahkan papa. Sedangkan mereka yang menikmati itu, sama sekali tidak miskin, sama sekali tidak sama dengan gambaran 80 % orang Indonresia itu? Apa pula hak kita mengeruknya begitu saja tanpa menyisakan kepada anak cucu kita? Mereka kan rakyat Indonesia juga! Kenapa mereka harus tidak kebagian?

Kedua, soal kata sebesar-besarnya. Kenapa kata ini diartikan sebagai banyaknya volume isi perut bumi yang harus dikeduk? Kenapa kita (atau mereka itu) tidak berpikir soal nilai tambah yang sebesar-besarnya untuk kemakmuran rakyat? Kala saja kita mengartikannya sebagai nilainya yang besar, tentunya batubara dan isi bumi lainnya tidak perlu dikeduk habis tetapi hanya perlu sedikit lalu direkayasa agar bernilai jual tinggi. Itu baru namanya sebesar-besarnya ntuk kemakmuran rakyat! Bukannya main ambil sembarangan tanpa kreasi peningkatan nilai tambah sehingga cepat habis seperti sekarang! 

"Dasar Guobl..."!, belum selesai saya berkata itu terdengar sapaan nyaring didekat saya: "Pak, beli telur penyu pak. Ini hari terakhir pak! Besok kami sudah tak boleh mengambil telur penyu lagi karena dilarang Pemerintah. Beli sekarang, pak!" kata penjaja telur penyu.

"Ah, tipuan kuno!", saya membatin. Tiap kali melihat orang dari luar daerah pasti mereka menawarkan dengan cara itu, mengatakan besok tidak bisa lagi mengambil telur penyu. Saya sudah hafal trik-trik kecil mereka. Tetapi karena saya juga suka makan telur penyu, saya lalu menanggapinya.

"Berapa harganya, pak?" tanya saya.

"3.500 rupiah satunya pak. Beli pak, besok kami sudah tak boleh berjualan lagi," bualnya.

"Lho, kok mahal gitu!? 2.500 ya," tawar saya.

"Belum dapat pak!" jawab si penjaja.

Singkat cerita tawar menawar alot pun terjadi diantara kami dan anda bisa menduga akhirnya terjadi kesepakatan harga kompromi di nilai 3.000 rupiah.

"Nah gitu dong! Kan kalau mau jalan tengah jadi win-win hasilnya," kata rekan seperjalanan saya.

"Apanya yang win-win?" tanya saya.

"Lha itu tadi, kan terjadi kesepakatan dan kedua belah pihak senang!" jawab teman saya.

"Sepakat dan senang sih iya, tetapi tidak win-win!" jawab saya.

"Lho, kok bisa begitu?!" balik dia yang bertanya.

"Iya, saya kan maunya cuma bayar 2.500 tapi harus merogoh kocek lebih dalam sebanyak 500.  Dan si penjual kan berharap dapat 3.500 tetapi hanya menerima 3.000. Saya kehilangan 500 dia juga kehilangan 500. Siapa yang menang!?" jawab saya.

"Jadi..., kalau begitu kalian berdua Lose-lose dong!??" selidik teman saya.

"Ya ialah, masa ya iya dong! Duren aja dibelah masa dibedong!" jawab saya nyengir.

Menyiasati Hukum Alam

Seri SOBAT - Semua Orang Bisa Hebat - Artikel #050

“Bahkan seekor ulat harus menjadi kepompong dulu sebelum menjelma menjadi kupu-kupu yang indah” HIG

Menjelang usainya Outbound Great Performing Team, para manager dalam team mereka masing-masing melakukan evaluasi menyeluruh. Selama pelatihan ketiga team telah melakukan 16 outdoor assignments yang berbeda, dengan tingkat kesulitan dan kompleksitas yang bervariasi. Keunggulan nilai terjadi silih berganti diantara ketiga team. Bila pada hari kedua dan ketiga dijumpai beragam kesalahan dan banyak kegagalan, maka pada hari keempat ketiga team mulai tampak stabil kinerjanya, tidak banyak dijumpai kesalahan atau keteledoran yang mendasar. Keberhasilanpun lebih banyak diperoleh.

Namun sesuatu telah terjadi terhadap team Kuning yang pada paruh pertama hari terakhir memimpin perolehan nilai, ternyata tidak berhasil keluar sebagai pemenang di akhir pelatihan sore itu. Ternyata Team Merah-lah yang menjadi juara. Mereka berhasil menyusul dan kemudian mengambil alih keunggulan nilai secara keseluruhan.

“Aduuuuhh, sayang sekali! Kenapa kita akhirnya kalah ya?” sesal seorang anggota Team Kuning.
“Iya… Padahal kita sudah bekerja dengan baik dan juga berhasil?” sahut rekannya.
“Dari kemarin sore sampai tadi siang kita masih leading lho…! Kok bisa ya…?”
“Yaaah…, berarti Team Merah lebih baik dari kita sekarang.” simpul rekan lainnya, mencoba menerima kekalahan mereka.
“Wah, kalo gitu kita terlena dong!”

Memang tampaknya demikian.
Mari kita kembali melihat 6 tahap kehidupan dalam 3 fase perkembangan sebuah team. Perhatikan kembali Kurva “S” / Kurva Kehidupan dan diagram Tahap Perkembangan Team.

Keberhasilan demi keberhasilan yang membawa Team Kuning unggul hingga menjelang hari terakhir telah menuntun mereka memasuki Fase Matang. Terbiasa dengan pola yang sudah terbukti efektif, mereka enggan mencari pola-pola baru. Mereka bahkan takut mencoba cara maupun metoda lain karena takut gagal sehingga membuat nilai mereka akan dilewati lawan. Mereka merasa lebih aman dan juga nyaman dengan pola yang sudah terbentuk dengan susah payah selama ini. Mereka memang terlena, dan kini tampaknya pasrah.

Dilain pihak, Team Biru dan terutama Team Merah yang selalu tertinggal nilainya, tetap berusaha keras mencari cara baru karena tidak merasa puas dengan cara-cara yang sudah mereka terapkan selama ini. Semangat mereka juga semakin terpacu karena tingkat keberhasilan mereka dari waktu ke waktu sudah makin tinggi, walau belum dapat mengungguli kedua team pesaing. Dan upaya mereka ternyata berbuah manis.

Persoalannya adalah bagaimana dengan nasib Team Merah nantinya. Tidakkah mereka akan mengalami nasib serupa mengingat hal itu sudah menjadi hukum alam. Bukankah semua kehidupan (team juga sebuah kehidupan) juga akan menjadi tua dan akhirnya mati? Haruskah mereka menerima nasib itu?

Team memang sebuah kehidupan karena memiliki dinamika dan unsur-unsur hidup yang saling berinteraksi dalam sebuah kesatuan. Bedanya, team adalah kehidupan yang diciptakan oleh manusia dengan meniru kehidupan yang diciptakan oleh Tuhan dan memang dikehendaki olehNYA. Oleh karena itu terbuka kemungkinan yang disediakan juga olehNYA berupa hukum alam lainnya yang dapat kita pelajari dan tirukan yaitu fenomena Metamorphosis yang terjadi pada beberapa makhluk hidup seperti katak atau kupu-kupu.

Ambil misal kehidupan kupu-kupu.

Kupu-kupu dapat dikatakan mengalami dua kali kehidupan setelah dua kali dilahirkan. Yang pertama ia memulai hidup pertamanya sebagai ulat setelah menetas dari telurnya dengan rupa yang buruk bahkan menakutkan serta bersifat merusak, dan memasuki kehidupan kedua kalinya setelah menjelma dari kepompong menjadi makhluk indah bersayap yang kita sebut kupu-kupu yang berguna bagi kehidupan.

Kedua kehidupan itu berbeda total tanpa menyisakan bekas-bekas kehidupan sebelumnya seakan mereka memang dua makhluk yang berbeda. Bahkan jika tidak diberitahu sebelumnya atau mempelajarinya, tentu kitapun akan mengira demikian.

Totalitas perbedaan itu dapat kita lihat sebagaimana daftar dibawah ini :

Gambaran kurva kedua kehidupan mereka dapat diilustrasikan sebagai berikut :

Dapat kita amati bahwa kehidupan ulat akan berakhir bila ia tidak merubah dirinya menjadi kupu-kupu melalui proses ‘kepompongisasi’. Perlu dicatat bahwa ulat tidak dapat serta merta berubah menjadi kupu-kupu, melainkan harus melalui proses transisi sebagai kepompong terlebih dahulu. Selain itu ulat memulai proses kepompongisasi pada saat puncak pertumbuhannya, bukan ketika dia sudah mulai sekarat.

Belajar dari metaphora ini, kitapun tentu dapat menciptakan kehidupan baru bagi team berkinerja hebat melalui proses kepompongisasi – kita sebut saja masa transisi. Dan proses perubahan yang total ini jamak disebut sebagai proses TRANSFORMASI.

Mengukur Kontribusi AKU

Seri SOBAT - Semua Orang Bisa Hebat - Artikel #049

AKU sebagai isu sentral di dalam team akan menjadi penentu sukses tidaknya sebuah team. Tidak ada pihak atau hal lain yang patut dipersalahkan bila team tidak mampu menghasilkan kinerja yang hebat, selain Aku. Oleh karenanya, sejauh mana si Aku sebagai anggota team telah memberikan kontribusi kepada efektivitas team haruslah selalu dikaji dan dikur untuk kemudian ditingkatkan.

Terdapat tiga kelompok perilaku Aku sebagai Team Player (anggota team) yang dapat diamati, diukur dan diperbaiki yakni:

1. Personal
Kelompok perilaku ini berkaitan dengan komitment anggota team untuk bertindak atau berperan sebagaimana tuntutan team agar team menjadi efektif. Beberapa perilaku di dalam katagori ini antara lain:

 Menjaga pengetahuan dan keterampilan tetap up-to-date
 Tetap mengikuti segala kejadian di dalam team
 Menunjukkan keinginan untuk ‘give and take’
 Berbagi perasaan secara terbuka
 Menunjukkan keinginan untuk maju
 Melibatkan diri dalam mengambil resiko yang diperhitungkan
 Menunjukkan kesadaran pengaruh dirinya pada team
 Menjaga komitmen pada saat yang tepat
 Memberikan pendapat secara leluasa dalam perencanaan team

2. Interpersonal
Kelompok perilaku ini berkaitan dengan seberapa efektif anggota team bersikap terhadap anggota yang lain. Beberapa perilaku di dalam katagori ini antara lain:

 Menunjukkan dukungan kepada anggota lain
 Memahami pendapat anggota lain yang tidak bersifat menghakimi
 Memberikan saran agar team lebih kompak
 Memberikan pengakuan selayaknya
 Menghadapi situasi tidak nyaman di dalam team
 Bertukar informasi yang relevan
 Berusaha mengenali anggota lain
 Menyediakan sikap kepemimpinan
 Menunjukkan sikap kooperatif

3. Tugas
Kelompok perilaku ini berkaitan dengan tindakan anggota team dalam pelaksanaan tugas atau mengejar produktivitas. Beberapa perilaku di dalam katagori ini antara lain:

 Mengerjakan tugas team secara efektif
 Memberikan saran agar tugas-tugas menjadi produktif
 Mengantisipasi tantangan team yang akan datang
 Berinisiatif melaksanakan tugas-tugas team
 Mencari informasi yang relevan mengenai tugas-tugas team
 Mencari masalah-masalah yang mungkin dapat diselesaikan oleh team
 Memonitor peluang-peluang perbaikan tugas yang relevan
 Bekerja dengan menjaga tujuan team tetap jelas
 Memfasilitasi terjadinya interaksi dalam mengerjakan tugas-tugas team

Semua item dari ketiga kelompok itu hendaknya diukur atau dikaji dengan menggunakan metoda 360 derajat atau metoda sejenisnya yang pada esensinya disamping yang bersangkutan menilai dirinya sendiri, anggota team yang lainnya juga memberikan penilaian mereka kepada yang bersangkutan.

Pada Lampiran 12 Buku Semua Orang Bisa Hebat - SOBAT disajikan contoh kuesioner Mengukur Kontribusi Anggota Team. Bila dimungkinkan urutan pernyataan hendaknya dibuat acak, tidak tersusun berdasarkan ketiga kelompok diatas dengan maksud agar pemberi masukan tidak melihat atau membentuk pola tertentu dalam penilaiannya, melainkan benar-benar perilaku nyata yang diamatinya.

Masukan dari anggota team yang lain hasilnya dihitung rata-ratanya dan dibandingkan dengan penilaian diri yang bersangkutan. Perbedaan yang terjadi menunjukkan bahwa penilaian diri sendiri ternyata berbeda dengan persepsi orang lain, dan menyadarkan yang bersangkutan untuk meningkatkan perannya apabila penilaian rata-rata anggota yang lain lebih rendah dari penilaian diri sendiri.

Disamping itu, yang bersangkutan juga dapat melihat pada item apa dari ketiga kelompok itu: Personal, Interpersonal, dan Tugas, yang menjadi kekuatan tertingginya dan mana pula yang terendah untuk dijadikan area perbaikan kontribusi dirinya kepada team.

Area perbaikan kontribusi diri kepada team dapat dipetakan dengan menggunakan pertanyaan-pertanyaan di bawah ini:

1. Dalam area PERSONAL, apa yang menjadi kekuatan anda?
2. Dalam area INTERPERSONAL, apa yang menjadi kekuatan anda?
3. Dalam area TUGAS, apa yang menjadi kekuatan anda?
4. Dalam area PERSONAL, apa yang perlu diperbaiki atau ditingkatkan?
5. Dalam area INTERPERSONAL, apa yang perlu diperbaiki atau ditingkatkan?
6. Dalam area TUGAS, apa yang perlu diperbaiki atau ditingkatkan?
7. Tulislah 2-3 cara yang dapat anda kembangkan yang paling memberikan manfaat bagi anda dan juga team?
8. Bantuan apa yang anda perlukan dari team dalam upaya perbaikan diatas?
9. Apa harapan anda? Apa yang akan anda lakukan, kapan, dimana, mengapa, dan seberapa jauh?
10. Bagaimana anda akan memberi penghargaan bagi diri anda atas kemajuan yang anda peroleh dalam menjadi Team Player yang sejati?

Dari sini, buatlah rencana aksi dan informasikan kepada anggota lain agar mereka memahami dan membantu anda.

Beberapa Prinsip Dalam JOHARI WINDOW

Seri SOBAT - Semua Orang Bisa Hebat - Artikel #048

Berikut ini beberapa prinsip yang layak diperhatikan dalam melakukan proses Johari Window:

1. Perubahan salah satu area atau kuadran akan selalu mempengaruhi semua kuadran yang lain.
2. Akan menguras tenaga untuk menyembunyikan, mengingkari atau menutup mata terhadap sikap dan perilaku yang terlibat di dalam interaksi.
3. Ancaman cenderung menurunkan kesadaran, sedangkan rasa saling percaya cenderung akan meningkatkan kesadaran.
4. Kesadaran yang dipaksakan adalah hal yang tidak diinginkan dan biasanya tidak efektif.
5. Pembelajaran interpersonal berarti terjadi adanya perubahan yang memperbesar Area Terbuka dan memperkecil kuadran lainnya.
6. Kerjasama menuntut tersedianya Area Terbuka yang luas, sehingga memungkinkan lebih banyak keterampilan dan sumberdaya yang tersedia dan siap digunakan.
7. Makin kecil Area Terbuka makin buruk tingkat komunikasi yang ada.
8. Pada umumnya orang ingin tahu tentang Area Yang Tak Diketahui, tetapi pengungkapannya sangat tergantung pada adat istiadat, pelatihan sosial, dan berbagai macam rasa takut.
9. Sensitivitas berarti menghargai aspek-aspek yang tersembunyi pada Kuadran II, III, dan IV, serta menghargai yang bersangkutan untuk tetap menyimpannya.
10. Pembelajaran tentang proses dan aktivitas di dalam kelompok akan membantu meningkatkan kesadaran diri atau Area Terbuka bagi individu yang bersangkutan maupun bagi team.
11. Sistem nilai dalam sebuah kelompok tidak boleh dibiarkan tersembunyi dalam kuadran IV, tetapi harus dikonfrontasikan agar terungkap keluar secara jelas dan diketahui semua anggota.
12. Binatang Kaki Seribu (centipede) mungkin bahagia tanpa kesadaran diri, tetapi, betapapun juga, ia akan membatasi diri merayap dibawah bebatuan.
    

Area Gelap

Seri SOBAT - Semua Orang Bisa Hebat - Artikel #047

Kuadran keempat adalah Area Tak Diketahui baik oleh diri sendiri atau orang lain, sering juga disebut Area Gelap. Hal-hal yang tidak diketahui tersebut dapat berupa perasaan, perilaku, sikap, bakat kemampuan, dan sebagainya, yang bisa sangat dalam atau sangat dekat kepermukaan, bisa sangat berguna atau dapat pula bersifat negatif untuk kerjasama team. Area Tak Diketahui ini sangat besar dijumpai pada anak-anak, dan juga orang-orang yang kurang memiliki pengalaman atau keyakinan diri.

Beberapa contoh faktor-faktor yang idak diketahui yang biasanya terdapat dalam team atau organisasi:

 Kemampuan yang dipandang rendah atau tidak dicoba karena kurangnya kesempatan
 Kemampuan alamiah atau bakat yang tidak disadari oleh yang bersangkutan
 Rasa takut atau enggan yang tidak diketahui oleh yang bersangkutan.
 Penyakit yang tak diketahui
 Perasaan dibawah sadar
 Perilaku atau sikap bawaan masa kecil.

Proses untuk membuka daerah ini dapat dilakukan dengan berbagai cara, dan dapat terjadi melalui penemuan diri (self-discovery) atau pengamatan oleh orang lain atau pada situasi tertentu melalui penemuan bersama (mutual discovery) terutama saat melakukan pelatihan outbound atau kerja kelompok yang intensif.

Konseling juga dapat digunakan untuk mengungkap hal-hal yang tidak diketahui, tetapi hanya diketahui oleh orang per orang bukan secara keseluruhan di dalam kelompok.

Temuan atas hal-hal yang tidak diketahui dapat berpindah ke Area Buta atau Tersembunyi atau Terbuka sangat bergantung pada siapa yang menemukan dan apa yang dilakukan atas temuan itu. Dengan kata lain apakah temuan itu diperlakukan sebagai umpan balik ataukah sebagai pengungkapan diri.

Sama halnya dengan proses permintaan umpan balik dan pengungkapan diri, usaha untuk menemukan hal-hal yang tak diketahui berkaitan dengan proses aktualisasi diri sebagaimana dijelaskan dalam teori Maslow tentang hirarki kebutuhan.

Proses ini adalah proses yang sensitif. Oleh karenanya agar dapat masuk dan mencapai situasi yang bersangkutan dapat menemukan perasaan yang tidak diketahuinya haruslah senantiasa didasarkan atas kerelaan, keleluasaan atau kesadaran yang bersangkutan. Pengungkapan hendaknya sesuai dengan irama dan kedalaman yang dirasakan nyaman dan enak oleh yang bersangkutan.

Menemukan bakat tersembunyi tidaklah sesensitif menemukan perasaan yang tak diketahui. Asalkan disediakan kesempatan untuk mencoba sesuatu yang baru, dengan tidak memberikan tekanan yang besar untuk berhasil, biasanya menjadi cara yang berguna untuk menemukan kemampuan yang tidak diketahui.

Fasilitator atau team leader dapat membantu dengan menciptakan lingkungan yang mendorong penemuan diri, dan mengembangkan proses yang konstruktif dalam mengamati dan memberikan umpan balik diantara anggotanya. Sudah dikenal secara luas kenyataan di dalam dunia industri bahwa mayoritas karyawan akan bekerja dengan baik dalam situasi yang demikian.

Menciptakan iklim dan budaya untuk menemukan diri banyak menolong orang dalam upaya mengembangkan potensi mereka sehingga lebih produktif dan kontributif kepada organisasinya.

Yang perlu diperhatikan pada kuadran keempat ini yakni Area Tak Diketahui juga dapat mencakup perasaan-perasaan bawah sadar atau tertekan yang berakar dari peristiwa dan pengalaman traumatik masa lalu, yang dapat tetap tak diketahui selama hidup. Dalam hal seperti ini Jendela Johari hendaknya tidak digunakan untuk perlakuan klinis.

Area Tersembunyi

Seri SOBAT - Semua Orang Bisa Hebat - Artikel #046

Area Tersembunyi adalah daerah dimana yang bersangkutan mengetahui hal-hal tertentu tetapi tidak diungkapkan atau dipertunjukkan kepada orang lain. Biasanya hal-hal itu berkaitan dengan rasa takut, agenda-agenda tersembunyi, niat-niat manipulatif, rahasia-rahasia atau hal-hal sensitif lainnya, yang memang sengaja disembunyikan apapun alasannya.

Sangat jamak dan alamiah bila informasi dan perasaan yang bersifat sangat pribadi dan personal untuk tetap tersimpan karena tidak berkaitan dengan pekerjaan atau keperluan kerjasama. Tetapi, biasanya, banyak informasi-informasi yang tersembunyi sesungguhnya tidak bersifat sangat personal, atau sebenarnya terkait dengan pekerjaan atau orang lain yang mestinya diletakkan di Area Terbuka.

Perasaan, informasi dan sebagainya yang relevan hendaknya dipindahkan ke Area Terbuka melalui proses pengungkapan diri (‘self-disclosure’). Dengan memberitahu kepada orang lain perasaan dan informasi tentang diri kita, akan memperkecil Area Tersembunyi dan sekaligus memperbesar Area Terbuka sehingga memungkinkan terjalin pemahaman, kerjasama, kepercayaan, efektivitas dan produktivitas kerja yang lebih baik.

Disisi lain, memperkecil Area Tersembunyi akan memperkecil pula potensi terjadinya kebingungan, salah paham, komunikasi yang buruk dan sejenisnya, yang semuanya mengganggu efektivitas team.

Budaya dan atmosfir kerja memiliki pengaruh besar pada kesiapan untuk mengungkapkan hal-hal yang tersembunyi diantara para anggota team. Kebanyakan orang merasa takut atau sangat rentan dihakimi, dan akan menutup diri apabila suasananya tidak mendukung.

Sama seperti pada Area Buta, proses penyampaian informasi dan perasaan pribadi, serta kepada siapa itu diungkapkan, haruslah senantiasa berdasarkan kerelaan, keleluasaan ataupun kesadaran yang bersangkutan. Pengungkapan hendaknya sesuai dengan irama dan kedalaman yang dirasakan nyaman dan enak oleh yang bersangkutan .

Seperti halnya pada pencarian umpan balik, ada orang-orang yang lebih tertutup dari yang lain, sehingga perlu dituntun agar perasaannya tidak terganggu. Proses pengungkapan diri yang sungguh-sungguh sangat terkait dengan proses aktualisasi diri sebagaimana dijelaskan dalam teori Maslow tentang hirarki kebutuhan.

Area Buta

Seri SOBAT - Semua Orang Bisa Hebat - Artikel #045

Area Buta atau Blindspot adalah daerah yang tidak efektif dan produktif bagi kerjasama team. Area ini dapat dipandang sebagai daerah pengabaian orang lain kepada seseorang, atau isu-isu dimana yang bersangkutan ditipu atau sengaja disembunyikan. Tentu sangat sulit untuk bekerja dengan baik di dalam kegelapan. Tak seorangpun dapat menjadi efektif jika dibiarkan seperti katak di dalam tempurung. Dan orang-orang yang bermuka tebal atau berkulit badak cenderung memiliki Area Buta yang luas.

Area Buta atau Blindspot dapat diperkecil dengan mencari umpan balik dari orang lain, sekaligus memperbesar Area Terbuka. Dengan kata lain berarti meningkatkan pengenalan diri.

Fasilitator atau team leader hendaknya membangun suasana umpan balik yang tidak menghakimi (non-judgement feedback) serta respons kelompok yang baik terhadap pengungkapan diri seseorang, sehingga berkurang rasa takut atau ragu-ragu yang ada dan sebaliknya merangsang lancarnya kedua proses itu.

Proses pencarian umpan balik serta isu-isunya haruslah senantiasa berdasarkan kerelaan, keleluasaan atau kesadaran individu. Harus disadari bahwa ada orang-orang yang lebih tertutup dari yang lain, sehingga perlu dituntun agar perasaannya tidak terganggu.

Proses pencarian umpan balik dan pengungkapan diri yang sungguh-sungguh sangat terkait dengan proses aktualisasi diri sebagaimana dijelaskan dalam teori Maslow tentang hirarki kebutuhan.

Area terbuka

Seri SOBAT - Semua Orang Bisa Hebat - Artikel #044

Team Berkinerja Tinggi tentu telah mengembangkan seluas mungkin Area Terbuka bagi setiap anggotanya, karena inilah Area Terbuka adalah arena yang paling efektif dan produktif untuk bekerjasama. Area Terbuka dapat dipandang sebagai ruang terjadinya komunikasi dan kerjasama yang baik, bebas dari kecurigaan, ketidak percayaan, kebingungan, kesalahpahaman dan konflik.

Team yang telah mapan dan solid memiliki Area Terbuka yang lebih besar daripada team yang baru terbentuk, karena team yang baru masih memiliki sedikit hal yang saling diketahui para anggotanya. Dalam team yang baru terbentuk, belum banyak interaksi yang spontan dan bebas. Semakin matang sebuah kelompok semakin besar Area Terbuka, dan ini berarti orang semakin bebas dan lebih seperti dirinya dan melihat orang lain sebagaimana mereka adanya.

Ukuran Area Terbuka dapat diperluas ke kanan atau secara horizontal ke arah Area Buta dengan cara mencari tahu (bertanya) dan aktif mendengarkan umpan balik dari anggota team yang lain. Proses ini dikenal dengan istilah ‘feedback solicitation’ atau permintaan umpan balik. Anggota team yang lain dapat membantu memperbesar Area Terbuka rekannya dengan menawarkan feedback, meskipun harus secara sensitif.

Ukuran Area Terbuka juga dapat diperluas secara vertikal ke bawah ke Area Tersembunyi dengan cara yang bersangkutan mengungkapkan hal-hal yang belum diketahui oleh rekan-rekannya. Demikian pula sebaliknya, anggota team yang lain dapat membantu memperbesar Area Terbuka dengan bertanya kepada yang bersangkutan.


Fasilitator atau Team Leader memainkan peranan penting dalam memfasilitasi proses umpan balik dan pengungkapan diri diantara anggota team, dan dalam penyampaian umpan balik secara langsung kepada individu yang bersangkutan mengenai AreaTersembunyi-nya. Fasilitator atau Team Leader juga bertanggung jawab dalam mengembangkan budaya terbuka, jujur, konstruktif, komunikasi yang sensitif, serta berbagi pengetahuan diantara anggota team.

Team berkinerja hebat cenderung selalu memiliki budaya komunikasi positif yang terbuka, sehingga mendorong berkembangnya Area Terbuka secara positif yang menjadi aspek fundamental dalam bekerjasama.

Who Am I? - Mengenali AKU

Seri SOBAT - Semua Orang Bisa Hebat - Artikel #043

Menjalin kerjasama sering mengalami benturan dan menjadi tidak efektif karena terjadi kesalahpahaman yang dipicu oleh kurangnya pengenalan pribadi yang mendalam diantara para anggota team. Kebanyakan orang, apalagi yang tergolong memiliki sifat conflict avoider atau penghindar konflik, akan menahan diri dan banyak menyaring informasi atau ide yang dimilikinya untuk dikeluarkan manakala ia belum banyak mengenal sifat dan karakter lawan bicaranya. Ia akan berinteraksi secara terbatas, sebatas tingkat keterbukaan yang ia peroleh, agar tidak terjadi kesalahpahaman yang berujung pada rasa tidak enak atau bahkan perselisihan. Dengan begitu akan terbatas pula ruang untuk bekerjasama dan menggali ide-ide baru sehingga kemungkinan untuk bersinergi menjadi kecil. Komunikasi yang terbangun pun bersifat formal, kaku, hati-hati dan tidak lepas.

Joseph Luft dan Harrington Ingham menggunakan JOHARI Window atau Jendela JOHARI (akronim dari singkatan nama kedua ahli tersebut) memperlihatkan dengan simpel model grafis sejauh mana kita mengenali (mempersepsikan) diri kita dan sejauh mana pula kita telah membuka diri kita bagi orang lain sehingga terbentuk persepsi mereka terhadap diri kita.

Model Johari Window menjadi alat yang sangat berguna untuk memperlihatkan dan meningkatkan pengenalan diri, meningkatkan komunikasi, hubungan interpersonal, dinamika team dan hubungan antar team. Meski telah diperkenalkan sejak tahun 1955 di AS, hingga sekarang Johari Widow tetap relevan terutama menghadapi tuntutan masa kini yang menekankan soft skills seperti pengaruh, perilaku, empati, kerjasama, pengembangan antar kelompok serta hubungan interpersonal.

Johari Window juga dikenal sebagai model untuk pengungkapan dan umpan balik bagi pengenalan diri seseorang. Model ini menghadirkan berbagai informasi penting mengenai perasaan, pengalaman, pandangan, sikap, keterampilan, niat, motivasi dan sebagainya tentang diri seseorang dalam hubungannya di dalam kelompok, dilihat dari empat perspektif (jendela) seperti digambarkan berikut:


Keempat jendela Johari diatas biasa disebut ‘area’ atau ‘kuadran’. Setiap kuadran memuat informasi tentang perasaan, motivasi dan lain-lain yang diketahui atau tidak oleh yang bersangkutan atau yang diketahui atau tidak oleh orang lain.

Keempat area Jendela Johari tersebut adalah:

1. Area Terbuka
Hal-hal yang diketahui oleh yang bersangkutan dan juga diketahui oleh orang lain. Sering disebut juga dengan ‘Open Area’ atau “Arena”

2. Area Buta
Hal-hal yang tidak diketahui oleh yang bersangkutan tetapi diketahui oleh orang lain. Sering disebut juga dengan ‘Blind Area’ atau “Blind Spot”

3. Area Tersembunyi
Hal-hal yang diketahui oleh yang bersangkutan tetapi tidak diketahui oleh orang lain. Sering disebut juga dengan ‘Hidden Area’ atau “Avoided Area” atau “Facade”

4. Area Tak Diketahui
Hal-hal yang tidak diketahui oleh yang bersangkutan dan juga tidak diketahui oleh orang lain. Sering disebut juga dengan ‘Unknown Area’.

Dari Jendela Johari itu mudah dimengerti bahwa seseorang yang hendak bekerjasama dengan orang lain secara maksimal sehingga memungkinkan terciptanya sinergi hanya bisa dilakukan jika ia memiliki Area Terbuka yang luas. Sebaliknya orang yang menutup diri akan menutup pula peluang untuk bekerjasama.

Mari kita bahas satu persatu ke empat area itu agar kita bisalebih memahami siapa kita sebenarnya, melalui artikel-artikel selanjutnya.

Kasih Ibu

Seri SOBAT - Semua Orang Bisa Hebat - Artikel #042

Hari ke empat adalah hari terakhir para manager kita itu berlatih membangun team berkinerja tinggi melalui outbound, merapatkan barisan menyatukan tekad dengan bekal pengetahuan dan praktek yang semakin banyak. Namun hari terakhir itu merupakan ujian terakhir dan juga terberat atas kemampuan mereka membangun team berkinerja hebat, karena tugas-tugas yang harus mereka selesaikan semakin sulit dan kompleks dibandingkan hari-hari sebelumnya.

Setiap tugas kali ini dirancang mengandung kadar krisis yang meningkat. Sumber daya dan alat Bantu yang dapat dipakai dibuat seminim mungkin, sehingga praktis team hanya bernodalkan apa yang melekat pada diri para anggotanya.

“Aduh, kita sudah tak punya apa-apa lagi untuk mengerjakan semua ini,” keluh seseorang. “Bisakah saya meminjam alat ini?” pintanya seraya beranjak menuju sejumlah orang yang sedang sibuk mengerjakan sesuatu.
“Wah, bagaimana ya..? Kami sedang memakainya juga. Tunggu saja dulu, deh.. !” jawab yang diminta.
“Ya, deh..? sahutnya sambil kembali ketempat semula. “Masak menunggu, diam saja begini? Kapan selesainya? Apakah yang bisa saya lakukan?” pikirnya.

Betulkah tidak ada yang dapat dilakukan oleh kawan kita tadi? Benarkah team itu sudah tidak memiliki apa-apa lagi? Jawabannya ADA yang dapat dilakukan dan BANYAK yang masih dimiliki oleh team.

Mari kita lihat!

Perlu dicatat kembali semangat SOBAT yakni keadilan Tuhan YME, yang menyediakan juga peluang bagi orang biasa untuk menjadi hebat dengan cara yang biasa. Konsekwensinya, tentu beliau menyediakan juga modal yang diperlukan untuk itu, yang dimiliki setiap orang, yaitu :

1. Waktu
2. Tenaga
3. Pikiran
4. Benda
5. Hati

Waktu disediakan sama untuk setiap orang, dan kita hanya perlu mengalokasikannya. Tenaga juga dimiliki setiap orang meski tidak sama banyak. Pikiran, sema punya dan tinggal anda gunakan semau anda. Benda, memang tidak dimiliki semua orang begitu saja atau hanya sedikit yang memilikinya secara berlimpah. Tetapi kita semua memiliki hati!

Dan dengan memberikan hati kita, ke 4 modal yang lain diatas dapat anda berikan juga. Dengan memberikan hati kita, secara bersama-sama kita dapat memberikan tenaga, pikiran, waktu, dan tidak mustahil mengupayakan benda-benda yang dibutuhkan.

Sebagaimana dijelaskan pada 'Tanpa Ego Akan Maksimal', peran 'aku' dalam sebuah team adalah berkontribusi, memberi sebanyak-banyaknya dari dirinya. Bukan meminta! ‘Aku’ hanya memiliki satu arah koordinat yakni memberi. Team yang akan menerima. Tugas sang ‘aku’ hanya dua, yakni memberi dan memberi.

Dalam team berkinerja hebat, para anggota sangat menyadari prinsip ‘kasih ibu’ yang hanya memberi tak harap kembali, tidak pula meminta. Ibu memberikan hatinya bagi anak-anaknya dan dengan hati itulah ia memberikan dan memberikan segala yang dapat diusahakannya.

Kesediaan memberi dari seorang ibu menjadi jiwa setiap anggota. Mereka selalu menyapa dengan kata-kata ‘dapatkah saya membantu anda?’, ‘ya, saya mau!’, dan kalimat-kalimat sejenis yang memperlihatkan keinginan untuk memberi atau kesediaan melakukan sesuatu.

Mari kita kembali kepada teman kita yang sedang menunggu sambil berpikir keras tadi.

“Aha.., aku tahu..!” serunya sambil melonjak penuh semangat. “Kenapa nggak terpikirkan dari tadi bisa menggunakan kaus T-shirt, atau ikat pinggang atau tali sepatu atau tali kolor sebagai alat bantu. Kalau perlu kaus ini dirobek-robek memanjang lalu disambung-sambung supaya lebih panjang lagi. Yeaaaaah…!”

Dia benar!
Tugas lapangan ini menyaratkan setiap anggota harus tetap dalam posisi bergandengan tidak terlepas satu dengan yang lain selama mengerjakan tugas sementara antara pekerjaan yang satu dengan lainnya berjauhan jaraknya. Dengan menggunakan pakaian yang melekat di tubuh mereka sebagai tali penghubung, mereka dapat mengerjakan beberapa pekerjaan secara parallel (bersamaan waktu) dan memenangkan tugas terakhir itu.

Pelajaran yang kita petik dari kejadian diatas adalah bahwa kesediaan memberi dengan memberikan hati kita sepenuhnya tidak membuat kita merasa terbatas, miskin dan bermental langka (scarcity mentality) atau 'Mental Kere'. Tanpa kesediaan memberi itu kita sering melupakan apa yang kita miliki, yang melekat pada tubuh dan jiwa kita. Kita lebih sering terfokus pada apa yang dimiliki orang lain atau milik bersama (team atau publik) yang bisa dimanfaatkan.

Dengan 'Mental Kere' itu, apabila ternyata sumberdaya milik bersama tidak cukup memadai untuk mengerjakan suatu pekerjaan, tanpa sadar dan spontan kita merasa tidak berdaya, No, I can’t !! . Bahkan bilapun sadar memiliki secara pribadi sesuatu yang diperlukan, tanpa sadar kita sering berkomentar “Kan, untuk bersama juga. Masak pakai punya saya..?”

Kita sering melupakan bahwa kita kaya. Kita punya hati. Dan itu berarti segala-galanya!

Tanpa Ego Akan Maksimal

Seri SOBAT - Semua Orang Bisa Hebat - Artikel #041

PARADOKS AKU

APABILA kita menyimak dan merenungkan lebih dalam lagi esensi dari team berkinerja hebat, kita akan sampai pada sebuah soal yang utama yakni posisi diri (self position). Dimanakah ‘aku’ berada, bagaimanakah ‘aku’ mesti bersikap, sebesar apa ‘aku’ mesti terlibat. Bahkan pertanyaan yang sering muncul dan menuntut jawab yang tidak sederhana : “ dimanakah ‘keakuanku’ berada di dalam team”.

Di dalam kerjasama team, terutama dalam sebuah team berkinerja hebat, muncul paradoks aku. Aku sebagai pusat perhatian yang menentukan arah, gerak, maupun keberhasilan team, serta dilain pihak aku yang harus dieliminasi, dihilangkan atau tak diperkenankan muncul dipermukaan. Kedudukan aku sering menjadi krusial jika kita kurang memahami fungsinya di dalam team dengan baik.

Sebagai pusat perhatian, aku dituntut sebagai pihak yang :

 Memberikan kontribusi setinggi-tingginya.
 Memiliki integritas, mentalitas berkelimpah -ruahan serta kedewasaan yang tinggi.
 Memahami dan menerapkan ke 8 pilar kerja sama
 Berpikir dan bernyali positif
 Satu-satunya yang dipersalahkan bila gagal.

Masing-masing individu harus memperhatikan secara fokus keakuannya dalam menjalankan butir-butir diatas. Tetapi setiap individu itu tidak perlu menonjolkan keakuannya, karena setia aku merepresentasikan team itu sendiri. Aku melebur menjadi satu dalam sebutan team. Ia tidak lagi memiliki sosok sendiri, sebuah identitas aku, melainkan telah menjelma menjadi identitas team.

Oleh karenanya, setiap perbuatannya menjadi milik team dan atas nama team. Aku tidak dapat mengakui itu sebagai miliknya. Kesuksesan team adalah milik team bukan milik aku, namun kegagalan team adalah tanggung jawab aku. Aku yang mesti berbenah, memperbaiki diri dan proaktif mengajak aku-aku yang lain.

Lantas dimana keakuanku berdiri?

Ingatlah bahwasanya team berkinerja hebat akan memberikan hasil sinergis yang berlipat ganda yang pada gilirannya niscaya akan dinikmati oleh para aku secara berkelimpahan. Jauh lebih banyak dari pada yang dapat dihasilkan oleh sebuah aku. Persoalannya hanya terletak pada penundaan sementara dalam menikmati hasil.

Dan ini menjadi lebih mudah bila diingat juga tentang nyali hebat para anggota team berkinerja hebat yakni bagi mereka penikmatan yang tertinggi terletak pada proses mencapai hasil hebat itu. Jadi pada hakikatnya mereka tidak menunda melainkan setiap saat, sepanjang perjalanan team, telah mereka nikmati manfaatnya. Sekali lagi, ITULAH PAMRIHNYA !.

Disamping itu, kontribusi tinggi yang diberikan oleh para aku tentu akan memberikan corak dan warna tersendiri yang membentuk keindahan gambar team itu. Mereka tidak akan kehilangan identitas dirinya, tetapi justru menjadi sebuah identitas besar yang lebih menonjol dalam keasatuan.

Sepotong puzzle dengan warna mencolok hanya akan dipandang sebagai sesuatu yang terlihat tetapi mungkin tidak berarti apa-apa, namun bersama potongan yang lain akan menampilkan sesosok pesan atau gambar yang sangat bermakna dan tampak dari jarak yang lebih jauh.

Jadi jelas di dalam team berkinerja hebat bermain paradoks aku. Dia harus menonjol namun sekaligus diredam. Dia menjadi identitas, sekaligus tidak menjadi miliknya. Disini ego bermain secara proposional dan sekali lagi, tidak ditampakkan apalagi dikultuskan.

Dari sini, dengan memperhatikan kedudukan ego diatas, kita dapat merumuskan pengertian team secara esensial sebagai :


Memang! Bagi team berkinerja hebat hasil akan menjadi maksimal bila setiap individu tidak mengedepankan ego mereka masing-masing. Mereka berkontribusi memberi sebanyak-banyaknya.

Mengukur Efektivitas Team

Seri SOBAT - Semua Orang Bisa Hebat - Artikel #040

Sering orang terkecoh dengan tampilan luar dari sebuah team, karena banyak team yan tampak akrab dan solid ternyata tidak menghasilkan kinerja yang tinggi. Mereka hanya akrab untuk berkumpul bersama, bercengkerama dan membuang waktu namun tidak produktif.

Bahkan ada pula yang tampak produktif tetapi sebenarnya tidak menghasilkan apa-apa. Kok bisa?Keadaan seperti ini biasanya akan sanat membuat frustrasi team leader atau para anggota team itu sendiri, tanpa tahu kenapa mereka bekerja sia-sia.

Untuk itu SOBAT menyusun metoda untuk menganalisis efektivitas kerja team yang dapat dengan mudah dilakukan oleh team itu sendiri, dan memang hars demikian karena para anggota team-lah yang tahu dengan sebenarnya bagaimana suasana dan kehidpan team mereka.

Dengan memahami formulasi team berkinerja hebat dan mencoba mempraktekkannya anda boleh berharap team akan menghasilkan kinerja yang menggembirakan. Namun mengingat begitu banyak hal yang harus dilkukan dan diperhatikan dalam mengelola sebuah team, harapan anda itu tidak selalu dapat terwujud. Dalam hal demikian team anda hendaknya melakukan analisis dan evaluasi yang menyeluruh dan rinci mengenai efektivitas kerja team anda.

Kritikal vs Efektivitas

Dua faktor utama penyebab tidak efektifnya sebuah team yaitu:

1. Mengerjakan hal yang salah, tidak kritikal, atau hal yang sebenarnya tidak perlu dikerjakan - dikenal dengan istilah ‘doing the wrong things’, dan
   
2. Tidak efektif - tidak mengerjakan hal yang benar, yang seharusnya dilakukan atau ‘not doing the right things’.

Diagram dibawah ini menggambarkan keadaan yang dapat terjadi pada sebuah team:

Kotak kiri atas (Right Things Right) menggambarkan kekuatan sebuah team karena team telah mampu melihat hal-hal yang perlu dikerjakan (kritikal) dan mampu pula mengerjakannya dengan benar (efektif).

Namun sering dijumpai team tidak jeli melihat esensi dari tujuan sebuah pekerjaan atau keliru mempersepsikannya sehingga meskipun mampu mengerjakannya dengan benar dan efektif, hasilnya menjadi sia-sia (kotak kanan atas). Disini pilar sense of purpose atau Sadar Tujuan (lihat artikelnya disini) menjadi hal yang penting untuk dikuasai oleh anggota team.

Adapun kotak kiri bawah (Right Things Wrong) menunjukkan bahwa team telah mampu mengidentifikasi hal-hal yang benar, yang memang perlu dikerjakan, namun belum efektif dalam mengerjakannya. Disana-sini masih sering mengalami kesalahan atau kegagalan karena berbagai sebab. Anggota team mungkin belum terampil menanganinya. Namun dengan terus dan terus berusaha memperbaiki kesalahan-kesalahan, team pada saatnya akan mampu melakukannya secara efektif.

Oleh karena itu kotak ini disebut kotak peluang. Pada umumnya team yang berhasil mengalami hal ini di tahap-tahap awal kehidupannya.

Sedangkan kotak kanan bawah menunjukkan bahwa team memiliki beban yang berat untuk dapat berhasil, karena disamping tidak mampu melihat hal-hal yang perlu dikerjakan, team juga tidak memeiliki keterampilan untuk mengerjakannya dengan baik. Peluang team untuk berhasil menjadi sangat kecil dan memerlukan usaha yang lebih berat dan lama untuk mengatasi kedua kelemahan itu.

Dengan demikian, untuk mengukur efektivitas kerja sebuah team, yang harus diamati adalah unsur kritikal atau perlu tidaknya suatu tugas dikerjakan, serta unsur efektif tidaknya tugas itu dikerjakan. Dari sini team dapat meningkatkan kekuatannya atau merubah peluang mejadi kekuatan, atau menghentikan upaya yang sia-sia, atau membuang beban yang memberati team untuk sukses.

SOBAT menyusun kuesioner untuk menganalisis efektivitas team yang memuat 50 tugas, yang dengan mengisi/menjawabnya analisis itu dapat dilakukan oleh team sendiri. Hasil pengisian kuesioner ini kemudian dikelompokkan ke dalam 4 kotak diatas agar mudah mengetahui seberapa banyak kekuatan, peluang, usaha sia-sia dan beban yang dimiliki team.

Pengelompokan dilakukan berdasarkan tingkat efektivitas dan kritikal sebagai berikut:

Rencana Aksi Perbaikan
Pertanyaan penting dari hasil analisis diatas adalah “Mengapa demikian?” dan “Lalu bagaimana?”. Untuk itu anda dapat menggunakan daftar pertanyaan diawah ini untuk membuat rencana perbaikan yang konkrit tentang langkah-langkah yang perlu diambil dan dikerjakan bersama.

Tujuan rencana aksi perbaikan ini yaitu:

1. Meningkatkan kemampuan team melakukan Right Things Right,
   
2. Memindahkan atau merubah hal-hal yang perlu dilakukan oleh team secara efektif dari kotak Right Things Wrong ke kotak Right Things Right, dan
   
3. Menghentikan semua tindakan yang mengandung Wrong Things.
   

Dengan menjawab pertanyaan-pertanyaan dibawah ini team anda dapat mengembangkan rencana perbaikan dengan sistematis dan membuat langkah-langkah nyata yang diperlukan untuk itu.

1. Tugas-tugas apa yang sudah efektif - perlu (Right Things Right) yang perlu dipastikan untuk terus dilakukan, atau ditingkatkan?
2. Bagaimana meningkatkan efektivitas pada tugas-tugas yang sudah efektif – perlu itu?
3. Tugas-tugas apa saja yang terdapat di dalam kotak Right Things Wrong yang harus ditingkatkan efektivitasnya?
4. Bagaimana meningkatkan evektivitas tugas-tugas pada butir 3 itu agar berubah dari Right Things Wrong menjadi Right Things Right?
5. Bagaimana caranya agar dapat menghentikan melakukan tugas-tugas yang tidak kritikal yang terdapat di dalam kotak Wrong Things Right dan Wrong Things Wrong?
6. Perubahan-perubahan apa yang diperlukan di dalam team yang akan memberikan dampak terbesar pada efektivitas team?
7. Siapakah yang ditunjuk untuk mengerjakan apa, kapan, dimana, seberapa banyak, dan tujuannya apa?
8. Bagaimanakah cara untuk menentukan atau melihat kemajuan menuju hanya mengerjakan Right Things Right?
   

Rencana aksi perbaikan nyata ini hanya akan menjadi kenyataan apabila team anda menindaklanjutinya dengan tindakan yang nyata pula. Tanpa itu tentu hanya akan nyata diatas kertas.

Formula Team Berkinerja Hebat

Seri SOBAT - Semua Orang Bisa Hebat - Artikel #039

Mari kita tengok lagi para manager yang sedang membangun team mereka dalam pelatihan outbound yang benar-benar menantang mereka untuk berpikir 'out of boundaries' diluar batasan-batasan rutin yang mengungkung mereka selama ini.

Hari kedua dan ketiga dijalani team Merah Biru dan Kuning dengan berbagai outdoor assignments diselingi dengan evaluasi atas keberhasilan dan kegagalan di dalam kelas, dengan hasil yang naik turun. Kadang bagus dan kadang tidak berhasil karena berbagai kesalahan dan keteledoran yang terjadi silih berganti. Bermacam ragam gangguan baik dari dalam team maupun dari luar team berupa provokasi dari para pesaing atau instruktur yang memang ditugaskan untuk itu, menambah tinggi tingkat kesulitan dan kegagalan mereka. Gembira dan frustrasi bergantian menghampiri mereka.

“Busyet..!! Salah lagi, salah lagi,” sungut seorang anggota.
“Tadi salah ini, sekarang itu, tadi pagi lain lagi,” sela rekannya. “Sepertinya nggak ada habis-habisnya deh…!”
“Kamu sih, sok belagak ngingetin eh dirinya sendiri malah lupa,” gerutu seseorang.
“Maafin deh, abis aku digangguin terus sama tuh provokator,” elak yang dituduh sambil menunjuk sang instruktur yang senyum-senyum berlagak pilon.
“Ternyata banyak sekali yang musti diperhatikan dan diingat-ingat ya?”
“Bagaimana ya semuanya itu bisa dipegang dengan mudah?”

Berbagai pertanyaan lalu merebak diantara anggota team, tentang berbagai aspek yang harus dikendalikan dan dijaga agar kerjasama team dapat berjalan dengan mulus. Rahasia beserta ‘Rumus’ untuk itu dijelaskan dalam rangkuman pada malam harinya di kelas, sebagaimana dijelaskan dibawah ini.

Dari pembahasan terdahulu, sebenarnya kita telah memiliki seluruh komponen bangunan maupun suasana rumah team berkinerja hebat. Mari kita susun bangunan team berkinerja hebat kita.

Pertama kita memilih 3 batu karang yang kokoh sebagai pondasi bangunan yakni Nilai Integritas, Mental Berkelimpah-ruahan, dan Maturitas.

Diatasnya kita tanam dan tegakkan 8 pilar bangunan indah dan kuat yakni Sadar Tujuan, Komunikasi Terbuka, Saling Menghargai dan Percaya, Kepemimpinan Bersama, Berdiri Diatas Kebhinekaan, Prosedur Kerja Yang Efektif, Fleksibilitas dan Adaptabilitas, serta Pembelajaran Berkelanjutan.

Dari sini kita sudah dapat meletakkan atap - berupa hasil akhir atau tujuan - sebesar yang kita inginkan dan tidak perlu khawatir roboh karena pondasi dan tiang penyangganya sangat kokoh.

Sekarang kita tinggal memberi sentuhan akhir suasana rumah yang riang, penuh sukacita dan juga asri dengan 5 nyali yaitu Optimisme, Orientasi Pada Hasil, Orientasi Pada Alternatif, Peluang dari Resiko, serta Peluang atasi Waktu.


Untuk sampai terbentuk rumah idaman itu, team berkinerja hebat kita menyadari adanya 3 fase kehidupan team yaitu Fase Perjuangan, Pertumbuhan dan Matang, dengan meniti perkembangan team melalui tahap-tahap kehidupan yang harus dilalui yakni 6 S : Sandiwara, Sengit, Selaras, Solid, Sentausa dan Surut.

Agar memudahkan anda mengingatnya, gambaran diatas kita sederhanakan dengan mamakai formula:

3-8-5-6 SILANYATA

TBH = 3 Si + 8 La + 5 Nya + 6 Ta
TBH (team berkinerja hebat), Si (pondasi), La (pilar), Nya (nyali), Ta (tahap).

Secara visual formula diatas digambarkan sebagai roda yang berjalan diatas kurva kehidupan sebagai berikut :


Kini kita memiliki sebuah bangunan lengkap team berkinerja hebat berselimutkan lingkaran aura nyali yang hebat yang dimiliki oleh sekumpulan orang-orang biasa dengan cara-cara biasa pula, yang siap berjalan meniti tahap kehidupannya. Anda tidak memerlukan modal dan sumberdaya yang luar biasa besar atau nilainya. Tidak pula perlu dilahirkan sebagai pribadi pilihan yang memiliki bakat luar biasa. Semuanya biasa-biasa saja. Semuanya ada dalam diri anda.

Semuanya disediakan olehNYA bagi kita semua, tanpa pandang bulu. Anda tinggal memilihnya (untuk menggunakannya atau tidak) dan menggunakannya.

Peluang Atas Waktu

Seri SOBAT - Semua Orang Bisa Hebat - Artikel #038

Nyali ke lima dari SOBAT dalam membangun Team Berkinerja Hebat adalah melihat waktu bukanlah sebagai kendala, melainkan kesempatan untuk menjadi unggul.

Team Bernyali Hebat membalikkan cara memandang waktu tidak sebagai hal yang membatasi atau kendala, melainkan sebagai peluang memenangkan kompetisi. Bermodalkan 3 nilai dasar sebagai pondasi, dan 8 karakteristik yang menjadi pilar kekuatan kerjasama mereka, serta keempat nyali yang telah dimiliki sebelumnya, mereka memiliki keyakinan untuk mampu menyelesaikan pekerjaan dalam waktu yang telah ditetapkan atau bahkan lebih cepat. Ini dimungkinkan karena kerjasama yang bersinergi akan pula menyinergi waktu penyelesaian.

Waktu dilihat sebagai sumberdaya yang terbatas – tetapi, bukan membatasi – yang harus dioptimalkan pemanfaatannya. Bagi Team Berkinerja Hebat waktu tidak bersifat cyclical, dapat berputar, dan berulang. Waktu adalah sumber daya yang sangat terbatas dan tidak terbarukan karena hanya dapat dipakai satu kali saja dan habis. (Kenapa kok kita selalu bilang waktu itu berputar seperti roda?)

Oleh karena itu tidak ada kompromi terhadap berlalunya waktu dengan sia-sia. Mereka takkan pernah membiarkannya. Ini menunjukkan bahwa mereka sangat menghargai waktu dan sadar betul bahwa waktu tidak akan kembali.

Disisi lain mereka sadar sepenuhnya bahwa krisis (kelangkaan hebat atas sumberdaya, termasuk waktu) dapat secara tiba-tiba muncul di depan hidung tanpa permisi, dimana saja dan kapan saja. Kesadaran ini mendorong mereka untuk selalu bersiap diri, berlatih mengasah keterampilan secara rutin, tanpa menunggu tanda-tanda kehadiran krisis. Mereka tahu persis bahwa kunci keberhasilan menghadapi krisis adalah respons yang tepat, dan pada saat seperti itu respons yang muncul adalah kebiasaan-kebiasaan yang telah tertanam sebelumnya.

Oleh karenanya mereka berusaha menanam keterampilan merespons krisis menjadi kebiasaan dengan berlatih, berlatih dan berlatih. Pembelajaran berkelanjutan menjadi keharusan yang tidak dapat ditawar.

Keunggulan dalam merespons krisis membuat mereka mampu menjadikan waktu yang terbatas sebagai peluang terhadap para pesaingnya. Sementara yang lain kehilangan banyak waktu karena sibuk menata respons yang timbul saling silang menyilang dan heboh dengan berbagai kesalahan akibat respons yang tidak terlatih, Team Berkinerja Hebat dapat dengan lebih pasti bekerja menyelesaikan masalah itu. Mereka tampaknya menjadi tuan atas waktu, dan juga sahabat yang memberi peluang untuk memenangkan persaingan.

Peluang atas waktu berkaitan erat dengan Orientasi terhadap hasil dan Orientasi terhadap alternatif dan karena itu tidak selalu identik dengan menghemat waktu tetapi lebih tertuju pada mengoptimalkan waktu.

Mari kita simpulkan soalnyali hebat dari SOBAT.

Sekarang kita dapat melihat radar jaring labah-labah nyali team diatas dalam kacamata Team Bernyali Hebat. Kelima aspek yang telah dibahas di depan semuanya dilihat sebagai hal yang positif. Radar tidak dilihat lagi sebagai perimbangan antara hasrat tujuan (orientasi terhadap hasil, orientasi terhadap alternatif dan optimisme) dengan kendala sumberdaya (resiko dan waktu), tetapi sejauh mana semua aspek itu dimaksimalkan dalam konteks peluang.

Jadi, Semakin besar sarang labah-labah yang dibuat berarti semakin hebat pula nyali team yang bersangkutan.

Peluang dari Resiko

Seri SOBAT - Semua Orang Bisa Hebat - Artikel #037

Nyali ke-empat dari SOBAT - Semua orang Bisa Hebat untuk membagun sebuah team yang berkinerja hebat adalah melihat resiko, masalah, krisis maupun bencana sebagai peluang.

Team Bernyali Hebat senantiasa berusaha mencari peluang dari balik resiko, hambatan atau masalah. Disini kita sebut saja kendala. Mereka tidak serta merta memandang kendala sebagai sesuatu yang negatif. Bagi mereka, kendala hanyalah cara pandang dalam kerangka berpikir tertentu, - yang umum digunakan kebanyakan orang – yang akan dapat menjadi peluang jika diterapkan dalam kerangka berpikir yang lain dengan cara pandang yang berbeda.
Setiap kali menghadapi kendala mereka tidak bersikap reaktif dalam meresponsnya, tetapi berhenti untuk mengambil jarak yang cukup agar dapat melihat dengan perspektif lain.

Simak contoh berikut ini:
(atau baca pula artikel ini)

Dalam sebuah pelatihan outbound tiga team ditugaskan untuk mengambil sebuah benda yang mutlak diperlukan untuk menyelesaikan suatu tugas atau proyek. Benda itu terletak di permukaan laut sejauh 30 meter dari garis pantai. Ombak musim barat setinggi 1 – 1,5 meter datang silih berganti menerjang pantai berpasir yang landai itu.

Salah satu dari ketiga team itu memiliki komposisi anggota yang tidak ideal untuk tugas itu. Hanya satu orang dari 10 anggota team itu yang pandai berenang. Mereka hanya dibekali baju pelampung dan seutas tali sepanjang 15 meter yang harus dipegang oleh semua anggota team sebagai pemersatu diantara mereka agar tidak terpisah dan hanyut terbawa arus. Kedua tim lawannya lebih beruntung karena hanya 1 atau 2 orang saja dari kelompok mereka yang tidak pandai berenang. Menyadari keadaan itu, team yang kurang beruntung itu mencoba mencari peluang dari kelemahan yang mereka miliki.

Dan mereka mendapatkannya.

Karena hampir semua anggota tidak berani maju terlalu jauh dari bibir pantai, mereka memutuskan untuk mengulurkan tali itu sejauh mungkin yang ujungnya dipegang dan dibawa oleh satu-satunya anggota yang pandai berenang. Rekan inilah yang diberi tugas untuk mengambil benda tersebut. Dengan cara itu anggota yang tidak pandai berenang tidak perlu harus susah payah menuju letak benda itu berada, cukup sampai sebatas tali itu tetap terhubung dengan rekan yang bertugas mengambil.

Sementara itu kedua team pesaingnya merasa yakin mereka akan memenangkan tugas kali ini karena memiliki modal lebih banyak anggota yang dapat berenang dengan baik. Mereka hanya perlu membantu dan mengawal satu atau dua anggota yang tidak pandai berenang, dan bersama-sama maju menuju benda target itu. Hasilnya, kedua team ini kalah cepat dibandingkan dengan team yang “kurang beruntung” itu.

Ternyata, dengan memanfaatkan kelemahan yang dimiliki, mereka menciptakan peluang untuk menang karena dengan hanya seorang yang berenang menuju benda target, ia dapat lebih leluasa bergerak sesuai kecepatan yang dipunyainya. Sedangkan kedua team yang lain harus mengatur gerak mereka bersama-sama dan disesuaikan dengan yang harus membantu rekan yang tidak pandai berenang.

Salah satu contoh yang digunakan Team Bernyali Hebat dalam memandang resiko sebagai peluang ialah soal biaya dan denda. Mereka memandang biaya sebagai konsekwensi wajar untuk memperoleh sebuah hasil yang lebih besar. Bagi mereka biaya adalah investasi, dan sebagai investasi ia tidak boleh dihindari dan dijauhkan. Justru sedapat mungkin diperbesar bila memberikan prospek yang lebih bagus. Mereka lebih menitikberatkan pada cost effectiveness dari pada cost efficiency.

Oleh karena itu mereka tidak terpaku pada upaya efisiensi biaya, yaitu memangkas biaya yang tidak perlu, tetapi lebih terfokus dan berorientasi pada manfaat biaya itu. Mereka tidak akan ragu untuk memperbesar biaya itu bila melihat peluang untuk menghasilkan nilai tambah yang jauh berlipat ganda. Lebih jauh mengenai cost effectiveness vs cost efficiency silakan baca : Mengasah Keterampilan Memupuk Pemahaman.

Dalam hal denda, mereka memandangnya sebagai komponen biaya yang harus dibayarkan bila dapat menghasilkan pembelajaran yang bermanfaat demi sebuah sukses yang lebih besar. Denda tidak dipandang sebagai hukuman yang memalukan dan menurunkan martabat team, kecuali jika melanggar nilai-nilai atau norma team, etika, moral dan bertindak kriminal.

Bagi mereka, denda bukanlah sebuah tabu yang membuat anggota team takut berbuat salah sehingga team terkena denda, melainkan sebuah konsekwensi wajar yang harus ditanggung akibat kekeliruan, kesalahan ataupun keteledoran.

Optimisme

Seri SOBAT - Semua Orang Bisa Hebat - Artikel #036

Team Bernyali Hebat selalu memiliki sikap optimis karena percaya bahwa mereka memiliki pondasi team yang sangat kokoh yakni 3 nilai dasar (integritas, mental berkelimpah-ruahan dan maturitas) yang akan membawa mereka pada mekanisme dan cara kerja team yang sinergistik. Mereka senantiasa optimis karena ukuran keberhasilan bukan terutama pada besarnya hasil kerja, melainkan pada tingkat kerjasama yang mereka terapkan.

Oleh karena itu dapat dikatakan, dan memang itu yang mereka pegang, bahwa keberhasilan ada didalam kendali mereka. Mereka dapat meraihnya kapan saja dan dimana saja seturut kehendak mereka. ‘Keberhasilan’ seratus persen ada ditelapak tangan mereka, sama sekali bukan urusan Tuhan. Bukan pula urusan keturunan, masa lalu atau lingkungan yang mempengaruhi mereka. Kepuasan tertinggi mereka terletak pada cara kerja dan cara bekerjasama dengan baik dan benar.

Dan bila terjadi ketidakberhasilan, seratus persen pula karena kesalahan mereka, mereka sendirilah yang membuangnya. Tidak ada yang patut disalahkan selain mereka, tidak perlu pula susah-susah mencari kambing hitam. Adapun hasil akhir yang besar merupakan akibat dari proses bekerjasama itu dan tentu saja karena kemurahan Tuhan YME.

Mereka boleh dikatakan tidak pernah merasa kalah, dan satu-satunya kekalahan mereka adalah apabila mereka tidak mampu bekerjasama dengan baik lalu berhenti berusaha. Pengelolaan dan ukuran keberhasilan mereka didasarkan pada proses (MBP: Management By Process) bukan pada hasil (MBO: Management By Obyective).

Orientasi Terhadap Alternatif

Seri SOBAT - Semua Orang Bisa Hebat - Artikel #035

Sebagai kelanjutan dari orientasi terhadap hasil yang tinggi (Target), maka pencarian alternatif menjadi keharusan. Orientasi terhadap alternatif lebih menekankan semangat untuk tidak hanya puas dan berhenti dengan satu jenis upaya yang telah dipilih, tetapi tetap terus mencari opsi dan kemungkinan lain mengingat keadaan bisa tidak sesuai dengan yang direncanakan. Situasi dan kondisi juga dapat berubah ditengah jalan, atau nungkin rencana pertama tidak cukup baik dan berjalan sebagaimana diinginkan.

Disamping itu tim berpegang teguh pada prinsip tidak ada jawaban tunggal atau yang terbaik. Mereka meyakini pasti ada banyak cara yang dapat dipakai untuk menyelesaikan suatu masalah. ‘Banyak jalan menuju Roma’ adalah moto mereka. Yang perlu dicari dan terus dicari adalah yang lebih baik. Tidak pernah ada yang terbaik.

Untuk dapat demikian, tim mengembangkan keterampilan dalam bersikap fleksibel dan adaptif, salah satu pilar penting dari 8 pilar Tim Berkinerja Hebat, terhadap perubahan situasi. Fleksibilitas dan adaptabilitas mereka tidak dapat diartikan atau disamakan dengan sikap plin-plan atau berpendirian lemah. Mereka justru sangat berpendirian kuat dan memiliki prinsip kokoh untuk mencapai hasil (tepatnya: upaya) maksimal, yang oleh Jims Collin – penulis Good to Great – disebut dengan Ilmu Landak.

Kekokohan prinsip dan sikap fleksibel yang paradoksal sifatnya ini sungguh sangat diperlukan dalam menghadapi perubahan situasi yang sangat fluktuatif di era sekarang. Dengan kedua itu tim akan dapat menghadapi fakta brutal akibat guncangan perubahan yang dahsyat. Fakta brutal adalah kenyataan baru yang berbeda total dan sanggup merontokkan sistem dan tatanan yang dianut selama ini.

ORIENTASI TERHADAP HASIL

Seri SOBAT - Semua Orang Bisa Hebat - Artikel #034

Team Bernyali Hebat memandang Target hasil kerja sebagai acuan bagi upaya yang harus dilakukan. Bukan semata-mata sebagai tujuan akhir. Semakin tinggi hasil kerja dicanangkan, semakin besar upaya yang direncanakan akan dilakukan. Upaya keras yang kemudian dilakukan akan dibandingkan dengan rencana upaya yang telah ditetapkan sebelumnya, bukan terhadap hasil yang diperoleh. Jadi, hasil kerja hanyalah sebagai patokan dalam menentukan besarnya upaya yang akan dilakukan.

Jika ternyata berdasarkan hasil kerja yang akan dicapai itu hanya dibutuhkan upaya yang tidak cukup besar, maka target hasil kerja harus ditingkatkan lagi hingga upaya mereka dikeluarkan secara maksimal, meskipun bagi orang lain hasil kerja yang ditargetkan semula itu sudah cukup besar atau mungkin sangat besar. Yang dititikberatkan adalah upayanya.

Dengan berpijak pada 3 nilai dasar sebagai pondasi team, mereka selalu berupaya menetapkan Target hasil kerja setinggi mungkin, yang menantang mereka mencari secara kreatif solusi pencapaiannya. Untuk itu, mereka justru tidak bersandar pada sumberdaya maupun keberhasilan sebelumnya. Mereka tidak berpikir secara ekstrapolatif.

Pertanyaan utama yang muncul bukanlah: “Apa modal yang kita miliki?”, melainkan “Apa yang harus kita lakukan untuk menuju kesana?”. Bila anda bersikeras menuntut modal yang mereka miliki, jawabannya sederhana yakni 3 nilai dasar itulah modal mereka.

Sekali lagi perlu diingat, ukuran besarnya hasil kerja dijadikan acuan untuk menetapkan cara atau jenis upaya yang akan dipilih untuk dilakukan.

Tentang berpikir ekstrapolatif, cobalah anda renungkan atau mendiskusikan exhibit dibawah ini:

Exhibit

Dalam 5 tahun terakhir sebuah perusahaan (apa saja, terserah anda) berturut-turut menghasilkan peningkatan laba rata-rata 10 % per tahun. Tahun ini perusahaan memperoleh laba sebesar Rp. 100 juta,-

Untuk direnungkan / didiskusikan

Jika anda Direktur Utama perusahaan itu :

1. Berapa laba yang anda patok di 5 tahun yad?
2. Bagaimana cara anda mencapainya?

Uraiannya dapat anda simak pada Lampiran buku "Semua Orang Bisa Hebat", Grasindo, 2007.